誰がこの記事を読むべきか
- 初めて部下を持った20代〜30代の新任リーダー・マネージャー
- プレイヤーとしては優秀だけど、部下の育成で悩んでいる人
- 部下に任せても成果が出ない、部下が辞める・体調を崩す状況を防ぎたい人
この記事を読むことでどうなるか
- 部下育成の「最初の一歩」が明確になる
- マネジメントで今すぐ使える具体的な技術（委任、目標設定、フィードバックなど）が身につく
- 部下の自発性を引き出し、チーム全体のパフォーマンスが上がる流れを作れる
【保存版】部下を持ったらまずやるべきこと — 失敗しないマネジメントの技術と今日から使える実践法
部下を持ったら一番最初にやるべきこと
以下は「何を」「なぜ」「どうやって」をセットで示した実践ガイドです。20代向けに言葉はやさしく、今日から試せるアクションを中心にまとめます。
1 最初に「マネジメントの免許」を自分に与えるつもりで学ぶ
- なぜ必要か：プレーヤーとしてうまくやれても、マネジメントは別スキル。体系的に学ばないと我流で失敗しやすい。
- どうするか：まずマネジメントの基本（目標設定、委任、進捗管理、フィードバック）を本や短期講座で学ぶ。学んだらチームで一つずつ試す。
- 結果：我流の迷走を減らし、再現性あるやり方でチームを育てられる。
2 部下の「上質世界」を知る（内発的動機を探る）
- なぜ必要か：人は外から変えられないが、自分で変わることはできる。変化は本人の内発的な欲求（上質世界）が動機になる。
- どうするか：面談で「仕事で実現したいこと」「将来こうなりたい」を聞く。深掘りは短時間でOK。具体的にメモして共有する。
- 結果：本人が意味を見いだせる仕事を任せられ、モチベーション3.0（内発的動機）につながる。
3 正しい丸投げ（委任）を設計する
- なぜ必要か：ただ投げるだけでは放置と同じ。任せること自体が成長機会になるように設計する必要がある。
- どうするか：
- 目的（なぜその仕事か）を説明する
- 期待する成果と期限を明確にする
- 中間報告の頻度を決める（例：週次で進捗共有）
- 途中での指導ポイントを約束する
- 結果：部下が主体的に動きやすくなり、失敗しても学びにつながる。
4 事実と主観を分けてフィードバックする
- なぜ必要か：感情や推測が混じると改善点が見えにくくなる。
- どうするか：フィードバックは「事実（何が起きた）」→「影響（なぜ問題か）」→「期待（次どうするか）」の順に伝える。感情は「私はこう感じた」と短く伝える程度にする。
- 結果：受ける側が防御せず改善策を受け入れやすくなる。
5 水槽理論で「組織の水」を整える（職場の空気を管理する）
- なぜ必要か：一人の不調は職場全体に広がる。マネージャーの態度や習慣が空気を作る。
- どうするか：出社・会議の開始ルール、報連相の習慣、挨拶や表情など小さな文化を徹底する。まず自分が示す。
- 結果：働きやすい環境が生まれ、メンバーのパフォーマンスと定着率が上がる。
6 メンバーごとに合わせた指導方法を持つ（型を使い分ける）
- なぜ必要か：人は性格・経験・価値観が違うため、一律指導は効かない。
- どうするか：メンバーの経験値に応じて「階段（ステップ）」を用意する。小さな仕事から徐々に難易度を上げ、都度フィードバックする。
- 結果：誰でも無理なく成長でき、任せられる幅が広がる。
7 委任の「意味付け」を必ず伝える（なぜ君に任せるか）
- なぜ必要か：意味が分かれば責任感とやる気が上がる。
- どうするか：「この仕事を君に頼むのは、将来リーダーになってほしいから」など目的と期待を伝える。権限や自由度も明確にする。
- 結果：部下の主体性が高まり、成果の質が上がる。
8 途中報告（ほうれんそう）の頻度とフォーマットを決める
- なぜ必要か：進捗が見えないと最後に問題が露呈する。
- どうするか：期日だけでなく、途中のチェックポイント（頻度）を合意する。報告は完璧でなくていいと伝える。
- 結果：早期に軌道修正でき、失敗のコストが下がる。
9 マネージャーが「忙しさ」を見せすぎない工夫をする
- なぜ必要か：忙しさはチームの水を汚す。相談しづらくなると情報共有が止まる。
- どうするか：短い接点（朝の一言確認や5分キャッチアップ）を作る。態度や表情で安心感を出す。
- 結果：部下が気軽に相談でき、問題が拡大するのを防げる。
10 仕組み化で「人が育つ土台」を作る
- なぜ必要か：個人頼みではチームは拡がらない。仕組みがあると再現性ある育成ができる。
- どうするか：会議の運び方、評価基準、成長モデル（コンピテンシー）を文書化して共有する。小さな表彰や振り返りの機会も作る。
- 結果：新人でも成長ルートが見え、組織全体の底上げにつながる。
ケースで確認：会議資料作成を成長機会にする手順（実践例）
- 目的を伝える：この資料は来月の役員会で議論するため、経営層が判断できる要点を作る練習だと説明する。
- 期待を伝える：構成（背景／問題点／提案／数値根拠／結論）と提出期限を示す。
- 中間チェックを設定：1週間後にたたき台を見せることを約束させる。
- フィードバック：事実を指摘し改善案を一緒に考える。良い点は必ず褒める。
- 最終提出：締切を守れなかった場合の原因を一緒に分析し、次に活かす。
この流れで委任すると、ただ「やらせる」だけでなく「育てる委任」になる。
よくある悩みQ&A（短め）
Q. 忙しくて細かく見られないときは？
A. 最低限、中間報告だけは必ず決める。報告フォーマットを簡単にして習慣化しよう。
Q. 部下がやる気を出さないときは？
A. まず上質世界（本人の価値観や目標）を聞く。意味づけがなければ仕事は続かない。
おわりに
マネジメントは才能ではなく技術が9割です。初めはうまくいかなくて当然ですが、体系的に学び、部下の内発的動機を引き出す導き方を実践すれば、チームは必ず育ちます。まずはここにある一つを今日から試してみてください。小さな変化が半年後、大きな成長につながります。
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あなたの成功を願い、記事を終わります。
参考
PIVOT 公式チャンネル 【部下を持ったら一番最初にやるべきこと】自分ルールを捨て 部下を育てよ／リードマネージメント／選択理論心理学／3年前の成功体験が邪魔だ - YouTube